A Ciência da Administração é até certo ponto nova no Brasil, pois foi regulamentada em 09 de setembro de 1965, tendo portanto, 49 anos de exercício no país.
Na verdade, esta ciência é mais antiga, e já está presente há muito tempo na vida das pessoas e das empresas. Com a Revolução Industrial, houve um crescimento desordenado e caótico das empresas.
TAYLOR, FAYOL, FORD e MAYO
A Administração Científica e a Teoria Clássica são as escolas pioneiras da Ciência da Administração, e representadas por Frederick Winslow Talyor e Henry Fayol, respectivamente.
Fundador da Administração Científica, Taylor identificou três males que acometiam às empresas: vadiagem, desconhecimento pela gerência do trabalho dos operários e falta de uniformidade dos métodos. Com isto, propôs a O.R.T. (organização racional do trabalho), com a divisão de tarefas.
Paralelamente, surgiu a Teoria Clássica de Fayol. Ela visava garantir a eficiente e correta disposição dos órgãos na empresa, estabelecendo as funções básicas, os elementos e os princípios de Administração.
Além destes, a Administração deve muito a Henry Ford e Elton Mayo. Enquanto o primeiro pregava a intensificação, a economicidade e a produtividade, o segundo desenvolveu a Teoria das Relações Humanas.
FUNÇÕES, ELEMENTOS E PRINCÍPIOS
Seguem abaixo, as funções, os elementos e os princípios da Administração:
Funções: técnica, comercial, segurança, contábil, financeira e administrativa.
Elementos: planejar, organizar, comandar, controlar e coordenar.
Princípios: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais, remuneração, centralização ou descentralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de equipe.
ANÁLISE SWOT
Atualmente, surgiram novos termos e ferramentas da Ciência da Administração. Destaco um de extrema importância no desenvolvimento do planejamento estratégico, que é a análise SWOT. SWOT são as iniciais de S (strenghts / forças), W (weaknesses / fraquezas), O (opportunitles / oportunidades) e T (threats / ameaças). As forças e as fraquezas são analisadas no ambiente interno, enquanto que as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.
ORGANOGRAMA
Para que a comunicação dentro da empresa ocorra de uma maneira eficaz e eficiente, é necessário que existam poucos níveis hierárquicos, e que cada vez mais a estrutura seja horizontalizada, ao invés de ser verticalizada.
O ideal são quatro níveis: deliberativo, executivo, técnico e operacional. Estes executados, respectivamente por vice-presidentes, diretores, gerentes e funcionários.
Como sugestão de um modelo de organograma de um grupo editorial, temos:
Nível Deliberativo
Presidência
Vice-Presidência de Planejamento e Gestão (VPPG)
Vice-Presidência de Operações e Desenvolvimento (VPOD)
Vice-Presidência de Relacionamento e Marketing (VPRM)
Vice-Presidência de Projetos e Novos Negócios (VPPNN)
Nível Executivo
VPPG - Diretoria de Administração, Diretoria Financeira e Diretoria Jurídica
VPOD - Diretoria de Editora de Livros de Negócios, Diretoria de Editora Jurídica e Diretoria de Editora de Livros de Engenharia
VPRM - Diretoria Comercial, Diretoria de Marketing e Diretoria de Comunicação
VPPNN - Diretoria de Projetos e Diretoria de Novos Negócios
Nível Técnico
Abaixo de cada diretoria, uma ou mais gerências que darão suporte e com capacidade técnica para responder às solicitações. Na Diretoria de Administração, sugerimos: Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Compras, Gerência de Logística, por exemplo. Na Diretoria Financeira: Gerência Financeira, Gerência Contábil e Gerência de Controladoria.
Nível Operacional
Este nível é ocupado pelos funcionários ligados a cada uma das gerências.
O mais importante é que um manual descreva todos os cargos, as respectivas funções e principalmente, "quem faz o que" e "quem manda em quem". Cada departamento, divisão, setor ou seção tem que funcionar como unidades de negócios, onde todas tem que ser auto-sustentáveis.
Sou suspeito para falar, mas meu pai José Carlos Rodrigues foi um grande administrador, tanto no banco que ele trabalhou por mais de 30 anos (Banco Chase Manhattan), como no Botafogo onde exerceu algumas funções importantes. Ele implantou um modelo de negócio, onde cada unidade tinha sua própria autonomia e vivia com os recursos gerados dentro dela. Caso uma delas não fosse "fechar no azul", podia "pegar emprestado" recursos em outra unidade. Creio que tenha que ser por aí.
- Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
- Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
São os 3 P´s da reengenharia: mudanças com as pessoas, com os produtos e com os processos.
Como sugestão de um modelo de organograma de um grupo editorial, temos:
Nível Deliberativo
Presidência
Vice-Presidência de Planejamento e Gestão (VPPG)
Vice-Presidência de Operações e Desenvolvimento (VPOD)
Vice-Presidência de Relacionamento e Marketing (VPRM)
Vice-Presidência de Projetos e Novos Negócios (VPPNN)
Nível Executivo
VPPG - Diretoria de Administração, Diretoria Financeira e Diretoria Jurídica
VPOD - Diretoria de Editora de Livros de Negócios, Diretoria de Editora Jurídica e Diretoria de Editora de Livros de Engenharia
VPRM - Diretoria Comercial, Diretoria de Marketing e Diretoria de Comunicação
VPPNN - Diretoria de Projetos e Diretoria de Novos Negócios
Nível Técnico
Abaixo de cada diretoria, uma ou mais gerências que darão suporte e com capacidade técnica para responder às solicitações. Na Diretoria de Administração, sugerimos: Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Compras, Gerência de Logística, por exemplo. Na Diretoria Financeira: Gerência Financeira, Gerência Contábil e Gerência de Controladoria.
Nível Operacional
Este nível é ocupado pelos funcionários ligados a cada uma das gerências.
O mais importante é que um manual descreva todos os cargos, as respectivas funções e principalmente, "quem faz o que" e "quem manda em quem". Cada departamento, divisão, setor ou seção tem que funcionar como unidades de negócios, onde todas tem que ser auto-sustentáveis.
Sou suspeito para falar, mas meu pai José Carlos Rodrigues foi um grande administrador, tanto no banco que ele trabalhou por mais de 30 anos (Banco Chase Manhattan), como no Botafogo onde exerceu algumas funções importantes. Ele implantou um modelo de negócio, onde cada unidade tinha sua própria autonomia e vivia com os recursos gerados dentro dela. Caso uma delas não fosse "fechar no azul", podia "pegar emprestado" recursos em outra unidade. Creio que tenha que ser por aí.
TÓPICOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS
Downsizing
(Em português: achatamento ou diminuição de tamanho).
Tem como objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária. A meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
Resizing
Significa reestruturar, replanejar ou recriar a empresa.
Conceito de terceirização
"Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final." [Leonardo Leocadio].
Este definição de Leonardo Leocadio traduz bem o que é a terceirização. Normalmente, as empresas concentram seus esforços e maiores recursos na execução das atividades-fins, deixando a prática das atividades-meio nas mãos de terceiros.
Atividades-fins são as que as empresas destinam-se. Exemplo: fábrica de calçados - fabricar e comercializar o calçado.
Como atividades-meios temos compras, recursos humanos, financeiro, contabilidade e jurídico, por exemplo. Neste caso, ao invés da empresa ter um departamento de contabilidade, por exemplo, ela contrata um escritório especializado nesta matéria.
Empowerment
(Em português: delegação de autoridade)
É uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas.
Coaching
O coach (motivador) apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o coachee (motivado) ao encontro do objetivo estabelecido dentro do processo de coaching.
Mentoring
É um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", "mentoria", "mentorado" ou "apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar outra menos experiente.
Benchmarking
(Termo inglês que significa "aferição", de "benchmark" que significa "marca de referência").
É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.
Reengenharia
Criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.
A reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:
- Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;- Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
- Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
São os 3 P´s da reengenharia: mudanças com as pessoas, com os produtos e com os processos.
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