Olhe Aqui, Mr. Buster - Vinícius de Moraes

Como diz o meu grande amigo botafoguense Hian Oliveira: Sorry, periferia!

"Olhe aqui, Mr. Buster: está muito certo
Que o Sr. tenha um apartamento em Park Avenue e uma casa em Beverly Hills.
Está muito certo que em seu apartamento de Park Avenue
O Sr. tenha um caco de friso do Partenon, e no quintal de sua casa em Hollywood
Um poço de petróleo trabalhando de dia para lhe dar dinheiro e de noite para lhe dar insônia
Está muito certo que em ambas as residências
O Sr. tenha geladeiras gigantescas capazes de conservar o seu preconceito racia
lPor muitos anos a vir, e vacuum-cleaners com mais chupo
Que um beijo de Marilyn Monroe, e máquinas de lavar
Capazes de apagar a mancha de seu desgosto de ter posto tanto dinheiro em vão na guerra da Coréia.
Está certo que em sua mesa as torradas saltem nervosamente de torradeiras automáticas
E suas portas se abram com célula fotelétrica.
Está muito certo
Que o Sr. tenha cinema em casa para os meninos verem filmes de mocinhoIsto sem falar nos quatro aparelhos de televisão e na fabulosa hi-fi
Com alto-falantes espalhados por todos os andares, inclusive nos banheiros.
Está muito certo que a Sra. Buster seja citada uma vez por mês por Elsa Maxwell
E tenha dois psiquiatras: um em Nova York, outro em Los Angeles, para as duas "estações" do ano.
Está tudo muito certo, Mr. Buster – o Sr. ainda acabará governador do seu estado
E sem dúvida presidente de muitas companhias de petróleo, aço e consciências enlatadas.
Mas me diga uma coisa, Mr. Buster
Me diga sinceramente uma coisa, Mr. Buster:
O Sr. sabe lá o que é um choro de Pixinguinha?
O Sr. sabe lá o que é ter uma jabuticabeira no quintal?
O Sr. sabe lá o que é torcer pelo Botafogo?"

http://www.youtube.com/watch?v=z-xxy9_8duM

Reengenharia X Qualidade Total

Alguns pesquisadores consideram a Reengenharia uma “adversária” da Qualidade Total. Isto ocorre, porque a Reengenharia prega mudanças radicais nos processos e atitudes de uma determinada empresa. Já a Qualidade Total, defende a melhoria dos processos em curso, sem precisar muda-los, mas sim, aperfeiçoa-los.
Se formos tomar o tempo como parâmetro, a Reengenharia poderá repercutir resultados mais satisfatórios, pois na Qualidade Total, as alterações são mais lentas e graduais. Pelo lado financeiro, o custo de um projeto de Qualidade Total é menor do que o da Reengenharia.
Tanto a Reengenharia como a Qualidade Total são herdeiras diretas da Administração Científica de Taylor. Na obra Manual de Gestão da Qualidade Aplicado aos Cursos de Graduação, Editora FUNDO DE CULTURA, os autores Alexandre Shigunov Neto e Letícia Mirella Fischer Campos traçam um quadro comparativo entre a Reengenharia e a Qualidade Total. Este quadro foi desenvolvido por Geraldo R. Caravantes, Cláudia Caravantes e Wesley Bjur no livro Administração e qualidade: a superação dos desafios, onde eles apresentam uma nova teoria, a ReAdministração. Esta teoria aproveita os pontos positivos da Reengenharia e da Qualidade Total.
A Reengenharia significa mudança, mesmo que esta não ocorra de uma forma tão radical, portanto, criar um “fantasma” em volta dela, é um absurdo. Na Qualidade Total, existe uma metodologia chamada Kaizen, que foi desenvolvida pela Toyota na década de 60, que apresenta para todo e qualquer tipo de empresa, uma visão de melhora contínua, com perseguição aos desperdícios, eliminação de atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários e perdas.
Citando mais uma vez a obra Manual de Gestão da Qualidade Aplicado aos Cursos de Graduação, Editora FUNDO DE CULTURA, os autores Alexandre Shigunov Neto e Letícia Mirella Fischer Campos dizem que o Kaizen, ao contrário da Reengenharia, é um processo de aperfeiçoamento contínuo, onde não há necessidade de redefinição do processo atual. Shigunov Neto & Letícia Fischer citam ainda, que o Kaizen “pode ser aplicado como continuação dos projetos de Reengenharia, a fim de assegurar a continuidade dos propósitos mapeados nos processos devidamente modificados”. Esta definição dos autores é no mínimo incoerente com que eles pregam, pois eles mesmo colocaram que o Kaizen é o oposto da Reengenharia, mas nesta afirmação, consideram que é uma continuação. Podemos chegar a conclusão que não existe Qualidade Total sem Reengenharia, pois toda melhora e aperfeiçoamento é uma mudança, e se é mudança, é Reengenharia.

O Botafogo na visão de um são-paulino

Tomei a liberdade de copiar aqui neste espaço, o artigo do jornalista são-paulino Rica Perrone. No seu blog ele descreve o que é o Botafogo em sua essência. Parabenizo e agradeço ao Rica pelas palavras.

RicaPerrone é jornalista esportivo há 13 anos. Apaixonado por futebol, tem o defeito grave de gostar mais do esporte do que do seu próprio time.
Paulista, apaixonado pelo Rio de Janeiro, torcedor doente da Mocidade de Padre Miguel, torce contra a Argentina até em par ou ímpar.
Chato, bem humorado, odeia futebol feio, torce pra quem bem entender e acha que "porque", junto ou separado, não muda picas pra quem lê. Logo, escreve tudo da mesma forma.
E-mail: rica@ricaperrone.com.br

Blog: http://www.ricaperrone.com.br/

"Noventa minutos podem parecer muita coisa, principalmente se neles o seu time é humilhado. Em noventa minutos o seu ego vai ao chão ou ao céu, afinal de contas, é o “seu” time, é a “sua” camisa, a “sua vitória e a “sua” derrota. Isso faz do futebol especial.
Mas, perto de 100 anos, noventa minutos se tornam absolutamente nada. Infelizmente hoje em dia a história vale os 90 minutos para muitos torcedores e parte da mídia. Mas não é assim, nunca será. O que aconteceu no Engenhão domingo não reflete o “fim dos tempos”, nem sequer justifica a atitude desesperada e imbecil daquele torcedor.
O Botafogo é um dos mais importantes clubes da história deste país. E isso nenhuma goleada vai mudar.
Claro, dói. Eu sei que dói. O meu já tomou de 7 do mesmo Vasco, e pior, da Portuguesa.
Eu só não aceito o oportunismo de usar uma semana ruim para tentar desmerecer ou destruir uma história. Pois amanhã, se o Botafogo for campeão brasileiro, os mesmos que hoje insinuam o “time pequeno” estarão exaltando a história e a grandeza do Fogão.
Incoerencia faz parte do futebol. O erro grotesco do torcedor ao queimar o manto sagrado de um clube não se justifica de forma alguma. Porém, é capaz de se perdoar.
Ele é um senhor. Viu tudo que o Botafogo teve de melhor, e de repente não consegue mostrar aos seus filhos o tal “super Botafogo” que tanto exaltou. É complicado, absurdo, mas compreensivel.
Ao menos, pediu desculpas. Notou seu erro.
O problema é que ele queimou a camisa e todos viram. O que me preocupa são os que queimam o clube dentro de si, o que é bem pior.
Esquece a derrota pro Vasco, foi só mais um jogo em cem anos de história.
Dizem que o Botafogo está diminuindo, se tornando pequeno.
E eu digo, sem medo algum de estar errado: Jamais!
Bato nessa tecla até o último dia da minha vida. Nos 12 grandes, ninguém mexe. E o Botafogo é um deles.
Com mais torcida que Liverpool e Arsenal, o time tem valor comercial. Basta uma administração competente e ambiciosa a médio prazo que tudo se resolve.
É impossível o São Caetano se tornar gigante, porque sem torcedores você não é nada. Tão impossível quanto imaginar que o clube que fez frente ao Santos de Pelé um dia terá sua historia diminuida ou apagada.
“Mas só tem um Brasileiro”, dizem.
E desde quando o mundo começou em 1971?
Time grande tem essa vantagem. Com camisa, se vai longe em pouco tempo.
Basta uma administração competente, um time montado e 2 anos de projeto. O Botafogo pode ir ao Mundial de Clubes que ninguém vai achar absurdo. E isso se chama grandeza.
Para um pequeno conseguir isso, precisa de alguem pagando tudo por trás, sorte, um baita time e a certeza de que amanhã, quando acabar o investimento, volta a ser pequeno. Ao contrário do Botafogo, que pode passar mais 30 anos perdendo tudo, não deixará de ser grande.
Como um dia me disse, brilhantemente, Pedro Bial: “O que são 100 anos pro Fluminense?”.
O mesmo se aplica ao Botafogo.
Sua torcida, estimada em mais de 3 milhões, está cansada. E qualquer um cansa ao ver um gigante se portar como um qualquer durante anos. Mas, são fases. O que são os últimos 20 anos para o Botafogo?
Quando você abre a boca pra falar sobre a história do futebol brasileiro em sua formação, o maior do mundo, você passa obrigatoriamente pelo Botafogo. Mas, note, curiosamente, não passa pelo clube que hoje mais vence no país, o SPFC.
Isso não diminui o Tricolor, nem o Botafogo.
São fases, e estamos apenas encerrando o primeiro centenário deste ciclo.
Hoje lá em cima, amanhã lá em baixo, e assim segue o futebol.
Vai chover gente dizendo: “Não ganha nada!”, “Não tem CT”, “Não é grande”, etc, etc, etc.
O SPFC, até 1989, não tinha nada também. Estava na “série B” do estadual. E hoje é o que é.
O Flamengo, até 2009, vivia esperando o Brasileirão que nunca vinha. Devia, brigava pra não cair. Hoje é o campeão, mais falado do país e novamente o de maior exposição nacional.
O Palmeiras ficou 20 anos na fila. Depois ganhou tudo, foi a Toquio.
O Corinthians ficou 20 anos na fila. E ganhou tudo.
Vinte ou trinta anos não representam uma história completa, mas sim uma fase dela.
O Botafogo está, há anos, em baixa. Isso é fato.
O que, no meu entender, e acho que no dos 3 milhões de torcedores do clube também, não diminui em nada o tamanho e a importancia deste gigante do futebol brasileiro.
Dias melhores virão. Hoje ou daqui 20 anos, virão.
Estejam certos disso, e jamais ousem rabiscar algumas das mais belas páginas da história do nosso futebol em virtude de tropeços e fases ruins.
abs,RicaPerrone"

Ricardo Semler - O maior Reengenheiro do Brasil

Não podemos falar de Reengenharia, sem citar a Semco S/A e seu grande Reengenheiro, Ricardo Semler.

Ricardo tornou-se no final dos anos 80, um dos grandes nomes da administração brasileira e mundial, e seu livro, VIRANDO A PRÓPRIA MESA, um grande best-seller. Sua obra é editada pela EDITORA ROCCO.

Ricardo Semler nasceu em São Paulo em 1959. Desde 1980, é presidente da Semco S/A, empresa com sete subsidiárias no setor de serviços, maquinário e softwares. Tornou-se consultor requisitado por empresas como GM, Discovery Channel e NASA, além de ter proferido mais de 500 palestras em diversos países, fato atestado pela sua participação em simpósios internacionais, onde também estavam Bill Clinton, Michael Eisner (Disney), Michael Capellas (Compaq), entre outros. Eleito líder de negócios do ano, em 1990 (ano em que também foi escolhido Homem de Negócios da América Latina pela revista America Economia, do Wall Street Journal) e 1992. Semler formou-se em Direito na Universidade de São Paulo e estudou Administração de Empresas em Harvard – escola que só o aceitou, após ter escrito uma carta criticando a instituição. Foi vice-presidente da FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo).

Para que possamos entender o tamanho da revolução que Ricardo Semler aplicou na Semco, vamos contar um pouco da história desta ex-empresa familiar, que estava arruinada e “indo para o buraco”, por ficar arraigada a métodos e processos obsoletos e ultrapassados. Em 1953, o engenheiro austríaco Antonio Curt Semler funda a Semco, com o intuito de fabricar centrífugas para a indústria de óleos vegetais. Nos anos 60, com o crescimento da indústria naval brasileira, a Semco passa a produzir bombas hidráulicas, bombas de carga, eixos e outros componentes. Até os anos 80, a Semco detinha praticamente o monopólio da indústria naval, equipando 70% de nossa frota.

Em 1980, Ricardo Semler, filho do fundador, assume a empresa, muito mais por falta de opções e de interesse dos demais, do que pelos próprios méritos do rapaz, pois ninguém queria arriscar o seu nome num barco afundando. Ricardo assume e promove uma verdadeira revolução na empresa e no mundo dos negócios. Quando assumiu, Ricardo se deparou com a seguinte situação: um só ramo industrial (naval) e um número restrito de clientes (os estaleiros). A Semco passa a diversificar seus negócios, adquirindo licenças de fabricação de empresas como a Philadelphia Mixer e a Littleford Day. Com isso, a empresa passa a produzir misturadores para as indústrias química, farmacêutica, alimentícia e de mineração. Este é considerado o Primeiro Ciclo de transformações da Era Ricardo Semler.

O Segundo Ciclo pode ser explicado com mais diversificações, através da aquisição de subsidiárias e empresas estrangeiras que estavam querendo deixar o Brasil: Baltimore AirCoil, Hobart e Flakt. Em 1984, a Semco passa a fabricar também equipamentos de refrigeração industrial, sistemas de ar condicionado, processadores de alimentos e higienizadores para cozinha industrial. Na segunda metade dos anos 80, a gestão centralizada e funcional passa a ser executada em quatro unidades de negócios: Unidade Naval, Unidade de Equipamentos Industriais, Unidade de Refrigeração e Unidade de Bens Duráveis. Com o conceito de unidade de negócio, mais liberdade e mais responsabilidade para todos os gestores e pessoal da empresa, passa a ser a tônica.

Com o início da década de 90, a Semco pressente os efeitos negativos da globalização e passa a concentrar-se nas áreas que são o seu forte, originando o seu Terceiro Ciclo. Neste período também, ela começa a dar os primeiros passos em serviços inovadores, em parceria com empresas de renome internacional:

1993 – Semco ERM Brasil – engenharia ambiental;

1994 – Cushman & Wakefield Semco – gerenciamento de patrimônio e consulta imobiliária;

1995 – Semco Johnson Controls – gerenciamento de plantas industriais, supermercados e lojas de departamentos;

1998 – Semco RGIS – serviços de inventários informatizados, voltados para as grandes redes de varejo.

Nos anos 2000, o Quarto Ciclo começa com a criação das seguintes empresas:

2000 – Semco Ventures – especializada em prospectar e desenvolver novos negócios;

2001 – Semco Mobius – arquivos de documentação integrados e sistemas de recuperação;

2001 – Semco Manutenção Volante – manutenção, cujo diferencial é atuar de forma não fixa, em todo o território nacional;

2004 – Semco Exult – a Exul que faz a parceria com a Semco é a líder e pioneira mundial no mercado de terceirização de serviços integrados de Recursos Humanos.

Hoje o grupo tem mais de 2.200 funcionários, administrado por um colegiado formado por alguns diretores corporativos e o titular de cada unidade de negócio.

MODELO DE GESTÃO O modelo de gestão da Semco pode ser entendido da seguinte forma:

1. ORGANOGRAMA – a empresa não usa organogramas formais, lá só pode liderar quem tiver o respeito dos seus liderados. Quando se é necessário, ele é feito a lápis, de forma temporária;

2. CARGO – tanto faz ter um cargo pomposo ou simples. O mais importante é fazer com que as pessoas aprendam sempre mais, e se tornem polivalentes;

3. ROTAÇÃO – as pessoas mudam de cargo e de área de tempos em tempos. Além de estar sempre motivando os funcionários, eles sempre estão aprendendo algo novo;

4. LIBERDADE – total liberdade, seja de falar, agir ou se expressar. As portas estão sempre abertas a todos;

5. APARÊNCIA – a boa aparência não influencia em nada na empresa. Cada um tem o bom senso para se vestir da maneira que quiser;

6. AUTORIDADE – pressões, medo, gritos ou qualquer tipo de desrespeito são considerados incapacidade de liderança, insegurança ou mau uso da autoridade;

7. HORÁRIO – cada um planeja e faz o seu;

8. FÉRIAS – a Semco faz com que todos tirem férias, pois além de não existir ninguém insubstituível, faz muito bem para a saúde;

9. AVALIAÇÃO – todos são avaliados por todos. O líder avalia o colaborador e vice-e-versa;

10. AMBIENTE – pinturas de paredes, máquinas, plantas ou decoração da área de cada um são decisões que podem e devem ser tomadas pelas pessoas que trabalham no local;

11. SEMCOPAR – nada mais que é o Programa de Participação nos Lucros. Todo o semestre, cada unidade ganha um cheque, que é entregue a um fundo administrador por pessoas eleitas pelo voto direto, que decidem o destino do dinheiro;

12. PESSOAS - todos são chamados de "pessoas", que compõe uma ou mais equipes. Termos como "funcionário", "empregado", "subordinado" e outros, não são usados na Semco;

13. INFORMALIDADE – festinhas no final do expediente, entrada em reuniões aonde não são chamados e outras formalidades, são comuns na empresa;

14. ORGULHO – o sentimento de orgulho e de satisfação existem em todos os membros das equipes.

Hoje em dia, a Semco fatura 160 milhões de dólares ano, tem 13 executivos principais e Ricardo Semler trabalha em seu escritório em casa, dando liberdade e autonomia para todos decidirem. A recente inovação de Ricardo é o escritório não territorial. O que é isso? Ricardo Semler junta num mesmo espaço, pessoas de diferentes áreas para trabalharem um ao lado do outro. Não existe lugar fixo ou pré-determinado, somem mesa, secretária, armários, telefone fixo e etc. As pessoas podem decidir entre os ambientes disponíveis no prédio-sede, escritórios-pulmão (Ricardo está criando-os), num jardim com uma bela rede para se acomodar e até mesmo em casa. Nos escritórios-pulmão, a primeira providência é acessar o computador colocado na entrada, e disponibilizar um espaço para trabalhar. Mas não vá pensando que terá todo o espaço do mundo, o tamanho é mínimo, apenas para alocar um telefone e um notebook. Os documentos têm de caber numa pasta preta tipo follow-up e num arquivo sobre rodas que acompanha os donos em suas andanças pelo escritório. Para terminar e deixar você com mais água na boca de se trabalhar num lugar destes, cada um pode dar uma cochilada na hora em que sentir vontade.

Este é Ricardo Semler, sem dúvida alguma, o maior Reengenheiro brasileiro.

Reengenharia

Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo? Onde está o erro? Como faço para sair do “buraco”?

Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda. Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros tempos, hoje não dão mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.

Agora... O que é reengenharia? Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:

· OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;

· GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;

· GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.

Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade:

· Responder prontamente às necessidades do cliente;

· Agilizar as operações e informações;

· Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças contínuas, ou seja, a flexibilização;

· Obter mais qualidade e produtividade em suas operações;

· Diminuir tempo de resposta;

· Integrar os processos numa cadeia única;

· Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores.

Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes:

· Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos;

· Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas;

· Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos;

· Busca de resultados em curto prazo;

· Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes;

· Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos;

· Soluções que complicam a organização, ao invés de simplifica-lo;

· Não-estabelecimento de prioridades.

Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são:

· Mudanças nas relações cliente/mercado;

· Introdução de elementos de valor agregado;

· Aplicações de tecnologias corretas;

· Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos.

A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.

Meu Blog

Pessoal, finalmente resolvi criar meu blog.

Tenho 38 anos, sou carioca, administrador de empresas, pai da Juliana (10 anos) e do Bruno (13 anos), casado há 11 anos com a Luciene.

Me formei em Administração de Empresas no ano de 1992 pela Universidade Gama Filho. Estudei nos Colégios Logosófico e Princesa Isabel.

Trabalhei nas Editoras Forense e Gryphus e sou um dos sócios da Editora Fundo de Cultura.

No Botafogo fui Conselheiro (3 vezes), Diretor Financeiro, Assessor Financeiro, Diretor de Futsal e atualmente sou Diretor de Voleibol.

No blog vou expor meus pensamentos, comentários, notícias e tudo mais que esteja relacionado com os meus assuntos prediletos: Botafogo, futebol, vôlei, administração de empresas e livros. Além de poder desenvolver uma atividade que gosto muito, que é a de escrever.